درسهای یک برند جهانی برای عبور صنایع غذایی ایران از بازار داخلی
به گزارش زارا، رئیس اندیشکده حکمرانی هوشمند با تشریح تجربه برند جهانی هرشی، بر ضرورت بومی سازی الگوهای موفق جهانی برای تقویت صادرات و ارزآوری صنعت شیرینی و شکلات ایران تاکید کرد.
به گزارش زارا به نقل از مهر، رئیس اندیشکده حکمرانی هوشمند با اشاره به فعالیت بازیگران توانمند ایرانی در صنعت شیرینی و شکلات جهان، اظهار داشت: این شرکتها برای حضور قدرتمندتر در بازارهای بین المللی و ارزآوری برای کشور، به بومی سازی برخی الگوهای جهانی باتوجه به تجربه شرکت های موفق در این صنعت نیاز دارند.
سیدطه حسین مدنی با اعلان اینکه کشور ما امروز بیشتر از هر چیز به توسعه صادرات در بخش های مختلف و ارزآوری نیاز دارد، اظهار داشت: صنایع مختلف ایران که اتفاقاً محصولاتی باکیفیت و قایل رقابت در بازارهای جهانی تولید می کنند، در طول این سال ها بطور مداوم و با افت و خیز درحال سعی برای توسعه بازارهای خارجی خود بوده اند.
مدنی اشاره کرد: امروز باتوجه به شرایط کشور و تلاش دشمنان برای کارشکنی در امور اقتصادی و ایجاد محدودیت در توسعه بازارهای صادراتی، نهادهای علمی-پژوهشی و اندیشکده های فعال در حوزه های مختلف اقتصادی، می توانند با تولید محتوای علمی متناسب با این شرایط، به ادامه فعالیت و رشد صنایع داخلی، اشتغال و ارزآوری کمک کنند.
رئیس اندیشکده حکمرانی هوشمند اضافه کرد: مرور تجربه های شرکت های بزرگ جهانی در بخش های مختلف، یکی از روشهایی است که اندیشکده حکمرانی هوشمند در دستور کار قرار داده که با بررسی موفقیت ها و شکست های آنان، به شرکت های داخلی در اتخاذ یک مسیر درست و اصولی در توسعه صادرات بخصوص در شرایط فعلی که قیمت محصولات ایرانی در بازارهای جهانی از جایگاه رقابتی خوبی برخوردار است؛ کمک نماید.
چگونه یک شرکت شکلات سازی به امپراتوری تنقلات تبدیل شد؟
مدنی در ادامه اظهار داشت: تجربه برند جهانی هرشی (Hershey) یکی از نمونه های قابل توجه است که می تواند برای صنایع داخلی فعال در صنعت شیرینی و شکلات، درسهای مهمی در توسعه صادرات و ارزآوری برای کشور داشته باشد. بررسی عمیق این نمونه های خارجی، می تواند در بالا بردن غنای علمی بخش تولید کشور موثر باشد.
رئیس اندیشکده حکمرانی هوشمند اضافه کرد: فعالیت هرشی در سال 1894 بعنوان یکی از زیرمجموعه های شرکت کارامل لنکستر شروع شد. این شرکت در سال 1900 تصمیم گرفت رویکرد خودرا از کارامل به شکلات تغییر دهد. در آن دوران شکلات یک کالای لوکس محسوب می شد و هرشی به فکر این بود که با تولید انبوه، این کالای لوکس را به کالایی مقرون بصرفه و در دسترس همه تبدیل کند.
مدنی اضافه کرد: هرشی از آن سال تا دهه 1990 میلادی محصولات مختلفی از شکلات را به جهان معرفی نمود. این شرکت حتی در یک دوره به حوزه های دیگری چون تولید پاستا و رستوران داری هم ورود کرد اما از دهه 1990 تصمیم گرفت حوزه هایی که با قابلیتهای محوری آن فاصله دارد را رها کرده و در عوض بجای تمرکز خاص بر شکلات، حوزه خودرا با ورود به تنقلات، وسیع تر کند. پس از آن، هرشی رویکرد خودرا با درک عمیق از نیازهای تنقلاتی مصرف کننده، علم طعم شناسی، توسعه محصول، تخصص در بسته بندی، بازاریابی موثر و توزیع فراگیر تعریف مجدد کرد.
رئیس اندیشکده حکمرانی هوشمند خاطرنشان کرد: تعریف مجدد رویکرد هرشی از شکلات به تنقلات یک پروسه ساده نبود که یک شبه طی شود. این مسیر بعد از تغییر رویکرد از شکلات به تنقلات طی چهار مرحله بعدی یعنی تبدیل این ماموریت به اهداف کمی و نقشه های استراتژیک(translate)، برنامه ریزی و اصلاح فرآیندهای عملیاتی و بودجه ریزی(plan)، یادگیری و پایش در چارچوب بررسی مداوم بازخوردها(learn&monitor) و تست و انطباق مداوم(test&adapt) و تاکید بر چابکی و عدم ورود به حوزه های نامرتبط طی شد.
وی در ادامه اشاره کرد: میشل باک (Buck Michele)یکی از چهره هایی است که در این راه نقش خیلی زیادی داشت. در واقع می توان اظهار داشت که این شرکت در اواخر قرن 19 توسط میلتون هرشی بنیانگذاری شد و میشل باک در اوایل قرن 21 آنرا نوسازی کرد. سبک رهبری باک بعنوان دوازدهمین مدیرعامل و نخستین مدیرعامل زن در ضمن مسیر هرشی اثر خیلی زیادی داشت. باک با تکیه بر جنبه های انسانی، اخلاقی و اجتماعی مدیریت و باتوجه به پنج اصل رهبری یعنی تناسب فرهنگی، مالکیت شغلی، خودآگاهی، اثرگذاری و اشتیاق، اعتقاد دارد وظیفه اصلی مدیرعامل مدیریت و هدایت انرژی سازمان به سوی اولویت ها است.
تهدیدات و محدودیت های هرشی و رویکرد تازه مدیریت جدید
مدنی نتیجه این نوع نگاه باک به مدیریت هرشی اشاره و اشاره کرد: زمانی که باک کار خودرا شروع کرد؛ هرشی در سودآوری اما با تهدیداتی چون اشباع بازار و رکورد رشد، تغییر پارادایم مصرف و ناکارآمدی بین المللی مواجه بود. هرشی با وجود این که بازار آمریکا را بطورکامل در قبضه خود داشت؛ اما بازار آن دیگر رشد نمی کرد. مصرف شکلات هم به علت نگرانی هایی که درباره ی مصرف قند و دیابت وجود داشت؛ محدود شده بود. این وضعیت حتی با نوآوری در طعم های شکلات هم تغییری نمی کرد.
وی در مورد تغییر پارادایم مصرف هم توضیح داد: الگوی غذا خوردن مردم تغییر کرده و مرز بین وعده های اصلی صبحانه، ناهار و شام و میان و عده ها از بین رفته بود. پدیده ریزه خواری یا مصرف اسنک بجای غذا رواج یافته بود و مردم به دنبال تنقلاتی بودند که همزمان سیرکننده، سالم تر و قابل حمل باشند. این شرایط برای هرشی که در شیرینی اول اما در بازار وسیع تر تنقلات مثل چیپس، پاپ کورن و نان های خشک دوم بود؛ یک تهدید محسوب می شد.
مدنی در مورد اوضاع شعبه های خارجی هرشی هم اظهار داشت: شعبه های هرشی در چین، بزریل و مکزیک با استراتژی «رشد حجم بازار به هر قیمت» توسعه یافته و به این علت با وجود فروش زیاد، اما سودآور نبودند.
بحران، مقدمه تحولی بزرگ/هرشی پس از 120 سال پوست می اندازد
رئیس اندیشکده حکمرانی هوشمند اضافه کرد: باک که با شرایط سختی روبرو شده بود؛ تصمیم گرفت هرشی را مجدداً بازسازی کند و از رویکرد اولیه شکلات در زمان تأسیس به رویکرد جدید تنقلات بعد از 120 سال فعالیت، تغییر جهت دهد. باک مطمئن بود با توجه به این که علم طعم، توزیع فراگیر و تخصص بسته بندی در هرشی نهادینه شده؛ قابلیت های این شرکت خیلی فراتر از شکلات است و می تواند در حوزه تنقلات حرف های زیادی برای گرفتن داشته باشد.
معرف بسته بندی های جدید برای ایجاد موقعیت های مصرف جدید
مدنی اشاره کرد: باک ضمن اصلاح ساختار موجود، تلاش کرد بجای تکیه صرف بر تولید طعم جدید، موقعیت های مصرف جدید خلق کند. یکی از کارهای جالب او برای خلق موقعیت های مصرف جدید، معرفی بسته بندی های ایستاده بود. این نوع بسته بندی سبب می شد مشتریان بتوانند تنقلات را مدت بیشتری نگه دارند و این مصرف روزانه تنقلات را بالا می برد. باک همین طور با بررسی های تخصصی در بخش تبلیغات هم تغییراتی ایجاد کرد بطورمثال بخشی از تبلیغات بر هنگام شب و زمان پخش فیلم خانوادگی متمرکز و سبب شد بخش قنادی هرشی به یک رشد متوسط نائل شود. این رشد به تامین نقدینگی مورد نیاز برای حرکت به سوی تنقلات را فراهم نمود.
مدنی با اشاره به تغییر پاردایم بین المللی هرشی از «رشد حجم» بر «رشد سودآور»، اظهار داشت: باک همین طور از بازارهای زیان ده خارج و بر بازارهای کوچک تر اما با پتانسیل رشد بیشتر چون هند و مکزیک تمرکز کرد. او همین طور محصولاتی که سود زیادی نداشتند را حذف نمود. با این اقدامات، بخش بین المللی هرشی طی مدت پنج سال از زیان دهی به سودآوری 200 میلیون دلاری رسید.
استراتژی ادغام و تملک چه طور سبب رشد هرشی در بازار تنقلات شد؟
رئیس اندیشکده حکمرانی هوشمند اضافه کرد: هرشی بعد از اصلاحات داخلی و بهبود وضعیت بین المللی، با استراتژی «ادغام و تملک»(A&M) در بخش تنقلات وارد حوزه شور و سالم شد. این استراتژی با خرید شرکت هایی که برندهای خوشنامی، درآمد بالای 100 میلیون دلار، حاشیه سود و قابلیت مقیاس پذیری در شبکه توزیع هرشی داشتند، در پیش گرفته شد.
وی اضافه کرد: هرشی با شروع استراتژی A&M ابتدا در سال 2017 شرکت Amplify Snack Brands را خرید و وارد حوزه پاپ کورن آماده شد. در سال 2018، شرکت Pirates Brands را خرید که با فروش اسنک پف کرده، جایگاه خودرا در بازار اسنک سالم برای خردسالان تقویت کند. هرشی با خرید One Brands در سال 2019، به ترند افزایش مصرف پروتئین پاسخ داد. در سال 2021 هم با خرید Pretzels Dot’s، ظرفیت تولید چوب شور طعم دار را افزایش داد. یکی از نکات مهم و قابل توجه در استراتژی ادغام و تملک، این بود که هرشی بعد از خرید شرکت های جدید، فرهنگ آنها را از بین نمی برد و به تیم های فروش، بازاریابی و نوآوری این شرکتها استقلال عمل می داد. این به عدم توقف و حتی شتاب گیری شرکت های خریداری شده کمک کرد.
رئیس اندیشکده حکمرانی هوشمند به تلاشهای باک برای تغییر فرهنگ 120 ساله کند و محافظه کارانه هرشی اشاره نمود و اضافه کرد: او ارزش های «شجاعت» و «چابکی» را به ارزش های هرشی اضافه کرد. او به مدیران هرشی اظهار داشت که «ما باید یاد بگیریم با سرعت ۸۰ درصد اطمینان تصمیم بگیریم نه این که صبر نماییم تا ۱۰۰ درصد مطمئن شویم.» باک همین طور به افرادی که ایده های نو داشتند اما در سیستم قبلی سرکوب شده بودند؛ تریبون و قدرت اجرائی داد.
ارزش بازار هرشی با اصلاحات باک دو برابر شد
مدنی به تحولات هرشی بعد از مدیریت باک اشاره و اشاره کرد: در دوران باک، ارزش بازار هرشی بیشتر از دو برابر شد و فروش سالانه آن به بالای 10 میلیارد دلار رسید.
وی اظهار نمود: مدیریت باک و استراتژی جدید او برای نوسازی هرشی، علاوه بر بهبود وضعیت شرکت، در بحران همه گیری کرونا هم به هرشی برای زنده ماندن کمک کرد. وقتی که قرنطینه شروع شد، فروش محصولات تک نفره که در محل کار یا مدرسه مصرف می شد؛ سقوط کرد. اما مدیران هرشی، خیلی سریع خطوط تولید را برای تولید محصولات خانوادگی تغییر دادند. موفقیت این تغییرات در هالووین 2020 نمایان شد. یعنی زمانی که رقبا با تصور لغو مراسم هالووین، تولید خودرا کاهش داده بودند؛ هرشی با تحلیل داده دریافته بود که خانواده ها به دنبال جشن های امن خانگی هستند. به همین دلیل تولید خودرا افزایش داد و کمپین های بازاریابی را بر روی «جشن در حیاط خانه» و درست کردن دسر متمرکز کرد. این سبب شد در سالی که همه انتظار سقوط داشتند؛ فروش هرشی رشد کند.
الگوی هرشی و خلق موقعیت های جدید برای شرکت های ایرانی
رئیس اندیشکده حکمرانی هوشمند در ادامه به فعالیت بازیگران قدرتمند در صنعت شیرینی و شکلات ایران اشاره و اشاره کرد: ساختار خیلی از این بازیگران بزرگ به هرشی شباهت دارد ازاین رو آنها می توانند از استراتژی های هرشی برای بهبود وضعیت و توسعه بازارهای صادراتی خود و ارزآوری برای کشور بهره گیرند.
مدنی با اشاره به خلأ برخی محصولات در تنقلات و فرصت هایی که از این شکاف می تواند وجود داشته باشد، اظهار داشت: بطورمثال در ایران بر خلاف جهان پاپ کورن اغلب محصولی ارزان و کودکانه تلقی می شود. بااینکه برخی شرکتها خلأ محصول در این بخش برای بزرگسالان را درک و تلاش هایی برای تولید آن کرده اند اما جای خالی یک محصول سالم، بدون روغن تراریخته و پریمیوم برای بزرگسالان مشابه SkinnyPop شرکت هرشی بطورکامل محسوس است.
وی اضافه کرد: در بخش پروتئین، هرشی محصول One Bar را معرفی کرده است. بااینکه بازار پروتئین بار در ایران درحال انفجار است و برخی شرکت ها، غلات حجیم شده یا نانی تولید کرده اند؛ اما اغلب این محصولات قند بالایی دارند و همین چالش، یک فرصت طلایی در تولید بارهای با «پروتئین بالا و قند صفر» برای قشر ورزشکار و سلامت محور به وجود آورده است.
رئیس اندیشکده حکمرانی هوشمند اضافه کرد: هرشی در بخش شکلات میوه ای با محصول Brookside در بازارهای جهانی حضور دارد. بااینکه ترکیب شکلات و میوه در ایران وجود دارد اما بازاریابی آن اغلب بعنوان شکلات کادویی است. در صورتیکه هرشی این محصول را به یک «اسنک روزانه» تبدیل نموده است. بسته بندی های زیپ دار برای مصرف درحال حرکت، حلقه مفقوده در ایران است و شرکتها می توانند در این بخش زمینه های مصرف جدیدی ایجاد کنند.
مدنی اضافه کرد: در بخش چوب شور، تجربه محصول Pretzels Dot’s می تواند برای شرکت های ایرانی آموزنده باشد. هرشی تلاش کرده بطور بطورکامل جسورانه ای، چوب شورهایی با طعم های متنوع همچون با پنیر و ادویه به بازار معرفی نماید. ایجاد تنوع در طعم چوب شور با توجه به این که چوب شور در ایران تنوع طعم کمی دارد؛ می تواند الگویی برای احیای این بازار سنتی در ایران باشد.
رئیس اندیشکده حکمرانی هوشمند خاطرنشان کرد: شرکت های ایرانی اغلب بجای تمرکز بر تناسب استراتژیک، به سوی تنوع بخشی ناهمگون یا Conglomerate Diversification رفته اند. بطورمثال یکی از آنها وارد دامپروری و رب گوجه فرنگی شده است. درس هرشی اینست که موفقیت پایدار در خلق یک اکوسیستم تنقلات است که در آن کانال های توزیع و دانش فنی بین محصولات به اشتراک گذاشته شود. ورود بازیگران فعال در صنعت شیرینی و شکلات به بازار اسنک های سلامت محور یا تمرکز بر بارهای پروتئینی تخصصی، می تواند مصداق بومی سازی استراتژی هرشی باشد.
مدنی در انتها اشاره کرد: شرکت های ایرانی با سودجستن از الگوهای این چنینی و بعد از تمرین این راهکار ها در بازار ایران و شناخت بازار و سلایق کشورهای منطقه بخصوص کشورهای مسلمان، می توانند حضور پرقدرتی در این بازارها داشته باشند. این حضور می تواند باتوجه به جنایات رژیم صهیونیستی در غزه طی چند سال اخیر و تحریم خیلی از برندهای غذایی در رابطه با آن در کشورهای اسلامی، موثرتر باشد.
این مطلب زارا را می پسندید؟
(0)
(0)
تازه ترین مطالب مرتبط زارا
نظرات بینندگان در مورد این مطلب